Remote-First: una guía para organizaciones

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Cuando finalmente convenza a la gerencia para que le permita trabajar de forma remota, probablemente inspirará a otros empleados a intentar trabajar de forma remota también. Dependiendo del tamaño de su organización, esto puede hacer que las cosas sean interesantes, por decir lo menos.

A medida que una organización tiene cada vez más empleados remotos, la forma en que tiene que funcionar cambiará considerablemente. Una organización con suficientes empleados remotos a menudo encontrará que volverse remota crea muchas oportunidades para reelaborar sus procesos internos. Es una buena idea abordar este desafío de manera organizada.

Si bien anteriormente hemos discutido cómo conseguir que su jefe le permita trabajar desde casa, es necesario cubrir otra área de preocupación. Si la gerencia está realmente a bordo con la idea de aprovechar una fuerza de trabajo remota, hay cosas que deben saber.

Permitir el trabajo remoto es un proceso un poco intimidante, ya que hay muchas incógnitas y sorpresas en el camino. En consecuencia, es mucho más sencillo cuando la administración tiene una lista de cosas a considerar. Esto facilita la toma de decisiones rápidamente y ayuda a evitar errores simples y previsibles que dañan la moral o la productividad del equipo. Lo último que quieres es que tu empresa se quede atrás de la competencia, pero al mismo tiempo, tu empresa todavía tiene que funcionar. hoy.

En esta publicación, le mostraré cómo prepararse para el trabajo remoto desde el lado gerencial para que su empresa pueda ser la pionera que obligue a todos a reaccionar.

¿Por qué Remote-First?

El número de personas que trabajan de forma remota sigue aumentando. En el futuro, no solo se espera que las empresas permitan al menos algún trabajo remoto, sino que las expectativas sobre cómo se lleva a cabo ese trabajo remoto continuarán haciéndose más complejas.

En resumen, una organización que comience a construir infraestructura en torno al trabajo remoto hoy estará por delante de su competencia en unos pocos años. Además, contar con prácticas sólidas de trabajo remoto les ayudará a competir por los empleados de hoy.

En muchos campos, los salarios son uno de los mayores gastos del balance. Además, el precio de una buena ayuda sigue subiendo, especialmente cuando una empresa necesita contratar esa ayuda cerca de la oficina. Una empresa que puede contratar y retener empleados remotos de manera efectiva tiene una ventaja significativa sobre aquellos que no pueden o no quieren hacer lo mismo.

Si desea que su empresa sea eficaz en un mundo que es cada vez más remoto, es útil ir «primero a distancia». Remote-first es un conjunto de procesos y principios organizativos que priorizan los flujos de comunicación asincrónicos y los procesos independientes de la ubicación.

Al ir primero a distancia, no solo hace que su empresa sea un mejor lugar para trabajar para sus empleados remotos, sino que también cambia sus procesos organizacionales de manera que también ayudarán a sus empleados en el sitio y a los empleados en las oficinas satélites (o fuera de los clientes visitantes) , también.

Muchos de estos cambios de proceso son útiles incluso si su empresa no tiene la intención de permitir que los empleados trabajen desde casa, ya que estos procesos se construyen asumiendo que los recursos (como conexiones de red, empleados y similares) no siempre estarán perfectamente disponible. Estas estrategias funcionan porque representan más de cerca la realidad que las estrategias hechas sin estos supuestos.

En el resto de esta guía, analizaremos algunos de los principios que su organización debe tener implementados para aprovechar realmente a los trabajadores remotos. En lugar de ser simplemente una rareza organizacional, los trabajadores remotos pueden convertirse en una gran ventaja para su organización, siempre que planifique en consecuencia.

¿Qué significa Remote-First?

Primero el control remoto suena como un truco. Debido a esto, necesitamos expresar claramente lo que queremos decir cuando usamos el término.

La definición de remoto primero es simple, pero no siempre fácil de lograr. En pocas palabras, significa que los empleados remotos no son una ocurrencia tardía. Los procesos se construyen desde cero asumiendo que no todos están cara a cara, ni siquiera en la misma zona horaria.

Remote-first respeta los estilos de trabajo personales, las discapacidades y los horarios personales de una manera que no lo hace el trabajo estándar de 9 a 5. La estrategia está diseñada para incluir a las personas que pueden no tener una situación de vida que les permita trasladarse a una oficina.

CircleCI, que tiene una maravillosa publicación de blog sobre este tema, sugiere algunos elementos que demuestran cómo se ve en la práctica una verdadera estrategia de control remoto:

• Videoconferencia por defecto
• Reuniones de equipo accesibles, estructuradas y documentadas
• Documento, documento, documento (también conocido como nada es de boca en boca o de memoria)
• No hay conversaciones en el pasillo (a menos que las documente)
• Tiempo juntos planificados

Estas nociones son buenos puntos de partida, y las desarrollaré con algunas ideas propias.

Sin embargo, aparece un tema constante al considerar todos estos puntos: no participa en procesos de una manera que coloque a los trabajadores remotos (o trabajadores que simplemente estuvieron fuera ese día) en desventaja.

Más bien, crea un registro en papel para cada decisión que se toma y se asegura de que los empleados tengan la oportunidad de tener un tiempo cara a cara cuando sea posible.

Lo anterior contrasta con «compatible con control remoto», que es otro término que verá en uso. Las empresas de tecnología remota permiten que algunos empleados trabajen de forma remota al menos parte del tiempo. Eso es básicamente todo lo que garantiza. No realizan cambios significativos en los procesos internos para asegurarse de que esos empleados tengan éxito.

Lo que esto significa en la práctica es que, si bien estas empresas tienen empleados remotos, es casi seguro que esos empleados viajen a la oficina para realizar ciertas actividades.

Además, tiende a significar que los empleados remotos se encuentran en una desventaja significativa en términos de su capacidad para saber lo que sucede en la oficina. Con frecuencia se ven sorprendidos por cosas que se decidieron en conversaciones en el pasillo o en conferencias telefónicas en las que no podían escuchar al orador. La compatibilidad con el control remoto es apenas amigable para el trabajador remoto típico.

Sin embargo, hay esperanza. Cuando una organización permite que algunos empleados trabajen de forma remota, tienen un buen punto de partida para comenzar a cambiar hacia una organización verdaderamente remota. Pocas empresas (aunque el número está aumentando) comienzan como organizaciones completamente remotas; la mayoría parece llegar allí solo después de haber pasado un tiempo significativo como una empresa amigable con el control remoto.

Cambiar los procesos en una empresa en marcha no es una tarea rápida ni sencilla. Más bien, suele ser una secuencia de compromisos «suficientemente buenos» que impulsan a la organización hacia un objetivo final. Estos cambios no ocurrirán de la noche a la mañana en la mayoría de las organizaciones, simplemente porque la misión de la organización es su misión.

Remoto-primero es (y siempre debe ser) segundo después del propósito principal de la organización. No ayuda en absoluto a una organización a olvidar su propósito principal e implementar primero el control remoto si hacerlo termina causando despidos. Como resultado, este proceso llevará tiempo.

Existe una continuidad entre las organizaciones que se relacionan con el control remoto y las que se dedican primero al control remoto. En el camino, ciertos cambios organizacionales deberán llevarse a cabo en etapas para permitir mejoras continuas. Estos se definen a continuación:

• Remoto-hostil – La organización no permite ningún trabajo a distancia, incluso en casos de emergencias, eventos climáticos adversos y similares. La productividad tiende a medirse por «colillas en los asientos».
• Nivel 1 – La organización permite el trabajo a distancia en determinadas condiciones, pero nunca de forma recurrente. La capacidad de trabajar de forma remota se puede negar en cualquier día.
• Etapa 2 – La organización permite que algunos empleados trabajen de forma remota de forma regular, pero no permite que nadie trabaje de forma remota todo el tiempo. La capacidad de trabajar de forma remota podría desaparecer por capricho de la gerencia o si los empleados remotos se vuelven molestos para el resto de la organización de alguna manera.
• Etapa 3 – La organización permite que uno o más empleados trabajen de forma remota todo el tiempo, pero no ha cambiado los procesos de comunicación para adaptarse a estas personas. Se podría decir a los trabajadores remotos que ingresen a la oficina o presenten sus renuncias en cualquier momento.
• Etapa 4 – La organización modifica su proceso de reuniones, revisiones y otras colaboraciones para adaptarse al trabajo remoto. Los empleados remotos tienen reuniones que se crean pensando en ellos, pero su gestión de proyectos no.
• Etapa 5 – La organización modifica sus métodos de planificación de procesos y gestión de proyectos para adaptarse al trabajo remoto. Sin embargo, puede pasar algún tiempo después de la incorporación antes de que un empleado pueda trabajar de forma remota o tenga todo lo que necesita para hacerlo.
• Etapa 6 – La organización ha modificado su proceso de incorporación con el supuesto de que los nuevos empleados serán remotos. Sin embargo, no se toman medidas para garantizar la cohesión del equipo a distancia.
• Etapa 7 – La organización es verdaderamente remota y tiene prácticas en torno a reunir periódicamente a los empleados para asegurarse de que se mantenga la cohesión del equipo.

Como puede ver, el viaje para ser realmente una organización que se preocupa por el control remoto no es corto. Si lo ha estado siguiendo, es posible que su organización ya se encuentre en la etapa 2 e incluso podría estar en la etapa 4 o posterior. Sin embargo, después de la etapa 2, comienza el trabajo realmente difícil.

En general, la mayoría de las organizaciones actualmente no llegan a la etapa 7 (aunque todavía pueden tener muchas de esas características). En cualquier organización, por lo general, solo puede impulsar el trabajo remoto hasta el momento antes de que una o más partes interesadas comiencen a retroceder. Si no es el CEO, debe tener mucho cuidado al probar las aguas políticamente antes de pasar al siguiente paso.

En cada paso, es posible que necesite una nueva estrategia para seguir avanzando. No se desanime si solo llega a la etapa 3 o 4 (o incluso solo a la etapa 1). Cada paso es una mejora para su equipo y se puede aprovechar para poder dar el siguiente paso.

Todo el proceso puede tardar años en realizarse. Por ejemplo, a continuación se muestran algunos buenos ejemplos de lo que puede querer enfatizar en cada paso:

• Remoto-hostil – Enfatice la continuidad del negocio y la retención de empleados (la gente no quiere perder los días de enfermedad por el mal tiempo).
• Nivel 1 – Enfatice el trabajo remoto para alcanzar objetivos específicos o para la moral de los empleados.
• Etapa 2 – Enfatice el grupo de contratación más amplio y los costos de contratación potencialmente más bajos si se encuentra en un área de alto precio. Mencione solo el grupo de contratación más grande si se encuentra en un área más estancada y de menor costo.
• Etapa 3 – Enfatizar la mejora de la productividad tanto de los trabajadores remotos como de los trabajadores en la oficina (debido a menos bloqueos e interrupciones) de los procesos de cambio a procesos asincrónicos y bien documentados.
• Etapa 4 – Enfatizar la necesidad de la gestión de proyectos de alejarse de la microgestión y los horarios de reuniones interrumpidas para mejorar la productividad y la calidad de las estimaciones. Con frecuencia, los gerentes de proyecto quieren estimaciones de tiempo de los empleados, pero los interrumpen con tanta frecuencia que es imposible para los empleados adivinar cuánto tiempo llevará una tarea.
• Etapa 5 – Enfatice que, dado que el trabajo a distancia es una opción, los empleados deben ser capacitados con el supuesto de que trabajarán desde casa para reducir el costo y el riesgo de su transición al trabajo a distancia. Mencione que, dado que los procesos ya están diseñados teniendo en cuenta a los trabajadores remotos, el proceso de incorporación puede manejarse mejor desde la perspectiva de que es probable que el empleado termine trabajando de forma remota.
• Etapa 6 – Enfatice que un tiempo en equipo cara a cara mejoraría la colaboración, facilitaría determinadas situaciones de formación y facilitaría la retención de empleados.
• Etapa 7 – Aquí es donde finalmente le gustaría estar. Su objetivo aquí es asegurarse de que la gerencia se dé cuenta continuamente de lo valioso que es el trabajo remoto para su organización. El objetivo aquí es asegurarse de que la gerencia se sienta feliz con tener una fuerza de trabajo remota, para que no …